Indústria Química: competências chave de liderança para impulsionar a inovação

Indústria Química
Por Fábio Barnes
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A transformação digital é o alicerce da quarta e mais recente revolução industrial. A fim de permanecer competitiva e explorar novas oportunidades, a Indústria Química está usando a tecnologia para fortalecer relacionamento com seus clientes, inovar mais rapidamente e produzir seus insumos com maior inteligência. 

Na vanguarda desse movimento estão empresas que não vendem mais apenas produtos químicos; elas estão vendendo soluções para os problemas dos consumidores, por meio de novos modelos de negócios capazes de prestar serviços aprimorados e disponibilizar produtos personalizados. No tabuleiro de xadrez, líderes estão conscientizados do potencial da tecnologia, mas muitos ainda estão se movendo cautelosa e seletivamente em direção à transformação real. 

O conceito de Química 4.0 é baseado em digitalizar e transformar todos os elementos da cadeia de valor, mas, em muitos casos, a inovação é contida por um ciclo vicioso: a falta de orçamento para iniciativas digitais, que significa que menos recursos e habilidades são adquiridos e reproduzidos – o que, por sua vez, resulta em menos progresso, fator esse que justificaria um orçamento maior para investimentos no futuro.

Os consumidores de hoje sabem o que querem – e querem agora. É por isso que o crescimento e a volatilidade na demanda estão ajudando a impulsionar a inovação para os fabricantes e as empresas químicas que os fornecem. Para que isso funcione, é essencial entender os clientes e suas exigências. Essa análise pode incorporar elementos internos e externos, como tendências de mercado, perfis sazonais e histórico de pedidos por produto e conta. 

A colaboração é capaz de reunir dados de procura e prognóstico de várias fontes em uma plataforma baseada na nuvem, ajudando a apoiar um melhor planejamento de promoção, previsão e monitoramento da oferta.

Esse conhecimento melhora a conectividade e fortalece a lealdade com seu cliente. Ao fornecer aos fabricantes ferramentas e plataformas orientadas para suas cadeias de valor e requisitos, as empresas químicas podem se integrar com sucesso nos negócios de seu público a longo prazo, aprofundando ainda mais a compreensão de seus ativos.

O movimento é imperativo. A questão é para onde ir a seguir. Os peixes grandes estão se posicionando para transformar seus modelos de negócios – com isso, podem oferecer resultados mais tangíveis, em vez de produtos cada vez mais comoditizados. Essa revolução inevitavelmente leva a um ambiente mais dinâmico e cheio de desafios.

A melhor maneira de entender o fenômeno é observar as tendências que formam a estrutura para as atividades de inovação. O estudo Accenture Chemical Industry Vision as identifica como:

Disponibilidade de recursos: alguns recursos estão disponíveis em abundância, enquanto outros estão se tornando – ou prevê que se tornem – escassos. A quantidade finita de combustível fóssil deixado como matéria-prima é um exemplo de como essa tendência afeta diretamente a indústria química. Gerenciamento de emissões de água e carbono, bem como fontes de energia renováveis, são exemplos escancarados.

Foco no consumidor: gerações que nasceram e cresceram com a tecnologia, envelhecimento da população, urbanização e responsabilidade social e ambiental, por exemplo, são tendências que resultarão em ciclos de vida de produção mais curtos e a necessidade de empresas fornecerem uma experiência inconfundível de seus produtos. 

Mercados emergentes: a crescente demanda em mercados emergentes é uma oportunidade e uma ameaça. O primeiro implica em chances de participação no crescimento desses mercados, enquanto o segundo envolve maior concorrência de novos players. A demanda por produtos químicos nestes mercados continuará a aumentar em indústrias como construção, infraestrutura, fabricação e bens de consumo.

Eficiência operacional: a convergência de software, hardware e tecnologias de comunicação leva a um nível mais alto de eficiência operacional. Um efeito colateral é que o trabalho como fator de produção diminuirá de significado. Robôs estão se tornando cada vez mais democráticos e mais sofisticados; avanços na impressão 3D permitem uma nova maneira de fabricar, com micro fábricas instaladas em comunidades ou casas para imprimir produtos sob demanda.

Drivers para inovação na Indústria Química

A atual e a próxima geração de C-levels devem gerenciar essas tendências e impulsionar as atividades de inovação. Os caminhos convergem para a digitalização dos processos administrativos e – mais importante – dos processos de produção, Track & Trace, sensores, análises e Internet das Coisas (IoT).

A digitalização dos processos de produção promove maior eficiência e flexibilidade, além de níveis mais altos de automação. Também fornece informações em tempo real sobre as operações, levando ao aumento do tempo de atividade e confiabilidade das plantas de produção. 

Outra vantagem é o estoque de dados que pode ser usado em práticas como análise de negócios, manutenção preditiva e detecção de demanda, que oferecem novas oportunidades para reduzir o capital empregado e melhorar o gerenciamento da capacidade.

Uma oportunidade resultante para a Indústria Química é deixar de ser um simples fornecedor para ser um prestador de serviços completo, cujo desempenho fornecido é totalmente mensurável, o que na maioria dos casos pode ser alcançado através da digitalização dos processos afetados. 

Também é necessária uma estreita colaboração entre fornecedor e cliente. Tal movimento, combinado com altos níveis de personalização, leva ao vínculo e pode ser o primeiro passo para criar parcerias intra-cadeia de suprimentos.

Tecnologia e processos não são as únicas áreas que exigem atenção. A força de trabalho também deve se adaptar às mudanças. A digitalização requer habilidades em novos campos, como análise avançada, Inteligência Artificial, Machine Learning, segurança cibernética e robótica, além de engenharia de dados, ciência da computação e modelagem de dados. Em geral, a força de trabalho deve se tornar mais flexível e criar seus próprios ecossistemas de inovação.

Barreiras típicas no processo de inovação na Indústria Química

No desenvolvimento de novos produtos, a Indústria Química geralmente esbarra em dois tipos de contratempos que dificultam a fluidez de seus processos: os internos e os externos. A mais influente das barreiras externas é a onerosa restritividade das regulamentações. 

Por outro lado, se é difícil lançar algo perante os reguladores, ainda existe a aceitação pública, em uma sociedade que está cada vez mais preocupada com segurança, saúde e responsabilidade social e ambiental. O fraco cenário de Venture Capital, que não incentiva players menores, também é responsável ​​por frear projetos de inovação. 

Entre as barreiras internas, há, por exemplo, o efeito de canibalização, ou seja, quando um novo produto consome as vendas e a demanda de um produto existente – à exemplo do que aconteceu com a Kodak.  Há também o efeito de filtragem que o modelo de negócios existente pode ter no fluxo de informações nas equipes de P&D e inovação. É a ideia de “lógica dominante”, que resulta em situações em que novas oportunidades que não se enquadram no modelo de negócios atual têm mais probabilidade de serem descartadas.

A Indústria Química é orientada a maximizar seus ganhos no curto prazo. O movimento aumentou mais ainda desde os anos 80 – com a crise do petróleo -, obrigando as empresas a se concentrarem na inovação incremental e não disruptiva. Nesse caso, lideranças devem ser mais corajosas, a fim de permanecer independente e desenvolver seus projetos. 

Um fato: novos modelos de negócios, à princípio, são menos lucrativos do que os estabelecidos. A realocação de recursos contradiz claramente a meta de obter lucro a curto prazo, mas o movimento é imperativo. O salto precisa ser dado, por ordem de sobrevivência.

Além disso, as empresas terão que criar uma força de trabalho mais diversificada. Novas ideias requerem mentes abertas, liberdade de cooperação e assunção de riscos. A inovação ocorre na interseção dos departamentos e é facilitada por um ecossistema de inovação. São necessários novos métodos para conceber produtos e projetar soluções. Um método que é cada vez mais utilizado em diferentes setores é a abordagem do “Design Thinking”, que precisa ser incorporada em uma estrutura mais ampla.

Design Thinking como método na Indústria Química

Basicamente, Design Thinking é uma forma de design de produto. Embora não seja um método novo, sua aplicação aqui vai além disso. O instituto Hasso-Plattner, pai do conceito, o define como uma abordagem sistemática para problemas complexos de todos os aspectos da vida. Em contraste com as abordagens convencionais, tal qual solvabilidade técnica, o DT coloca as necessidades dos clientes e as invenções centradas no usuário no centro do processo. 

Empresas como Google, Amazon, Facebook e Apple entraram em vários mercados e provaram ser extremamente bem-sucedidas com seus clientes. Seus produtos se diferem dos demais basicamente pelos seguintes motivos: atendem às necessidades de cada indivíduo e resolvem os desafios do dia-a-dia. As pessoas realmente estão dispostas a pagar uma quantia adicional à medida que percebem o valor de seus benefícios.

Esse é o cerne do Design Thinking, desde sua mentalidade, até o design e a seleção de ferramentas e exercícios: o foco incondicional no grupo de usuários desses produtos ou serviços, onde suas necessidades são pesquisadas e compreendidas desde o início. Tudo isso acontece em uma cultura de trabalho única, definida através de:

Combinação de especialistas ou conhecimentos especializados de diversas áreas – uma base vital para inovação disruptiva; e protótipos testados imediatamente e aprimorados iterativamente – em vez de uma “abordagem em cascata”, na qual um produto é criado apenas no final de um projeto e pode não ser que necessariamente funcione como desejado.

A “permissão” para falhar, frequentemente e cedo, ou melhor ainda, a oportunidade de sucesso rápido, trabalhando com um protótipo que propositadamente não é perfeito, mas construído para ser aprimorado continuamente em um processo iterativo. 

Design Thinking não é apenas sobre inovação de produtos e serviços. É uma questão de aumentar a competência de resolução de problemas para o usuário final e também na revisão de processos internos da empresa, especialmente em áreas como finanças e contabilidade, cadeia de suprimentos, administração e gerenciamento.

Liderança e responsabilidade por inovação na Indústria Química

A responsabilidade pela inovação na Indústria Química ainda recai principalmente sobre executivos funcionais, em particular sobre o diretor de tecnologia (CTO) e sobre o diretor de inovação (CINO), em vez do diretor executivo (CEO). De fato, os CEOs raramente assumem responsabilidade direta por impulsionar a inovação.

A aversão ao risco entre C-levels é o obstáculo mais latente, com uma cultura pouco favorável e uma falta de habilidades de liderança fomentada desde os primórdios de sua educação corporativa. O aumento da comoditização e a pressão competitiva sobre o setor, por um lado, e a adoção acelerada de tecnologias digitais, por outro, exigem um foco renovado e revisado sobre esse assunto.

Líderes do setor precisam refletir cada vez mais sobre o tipo de talento que devem procurar, onde encontrá-lo, como recrutá-lo e, sobretudo, como mantê-lo. Em termos mais gerais, eles devem determinar como estabelecer as estruturas culturais, de liderança e de competência apropriadas para alimentar esse ecossistema de inovação.

Para entender melhor as implicações correspondentes neste espaço, a Russell Reynolds Associates entrevistou mais de 50 executivos seniores na Europa e nos Estados Unidos. Esta pesquisa foi uma das primeiras a analisar a inovação na Indústria Química do ponto de vista de talento e cultura da empresa. Foi questionado aos participantes sobre os desafios de inovação que eles veem hoje e os requisitos de talento que eles antecipam nos próximos anos.

Previsivelmente, a grande maioria afirmou que a inovação é um foco estratégico claro. Nesse cenário, o objetivo principal é tipicamente a inovação relacionada a produtos e processos, enquanto menos atenção é dada a outras áreas, como novos modelos e serviços de negócios. De fato, a inovação ainda é tipicamente medida de uma maneira muito centrada no produto, usando as vendas e o valor presente líquido dos fluxos de caixa como métricas para o sucesso.

É importante ressaltar que desafiar o status quo pode ser a única maneira de descobrir soluções disruptivas. Sem isso, as equipes tendem a fazer pequenas mudanças incrementais, mantendo o que é conhecido e seguro. Desafiar o status quo pode levar à descoberta de novas maneiras de fazer negócios, novos serviços e novos modelos de negócios. Também pode ter um impacto na aversão ao risco, pois aqueles que o fazem têm maior probabilidade de correr riscos do que aqueles que não o fazem.

Quanto mais os líderes em inovação estiverem mais próximos do cliente e quanto melhor eles entenderem suas necessidades, maior a probabilidade de eles pensarem amplamente sobre maneiras de inovar e capturar o valor correspondente.

80% dos entrevistados indicam que os líderes em inovação continuarão a vir de cargos internos em P&D; no entanto, 74% dizem que também virão de fora da Indústria Química. Essas respostas parecem sugerir que as empresas estão adotando a ideia de contratar talentos com uma experiência mais ampla de mercado.

Quais indústrias podem fornecer esse talento externo? Os executivos do setor de serviços financeiros e de tecnologia voltados para o consumidor parecem, em média, mais propensos a pensar fora da caixinha, serem mais persuasivos e inquisitivos e abertos a novas ideias do que os executivos típicos dos setores industrial e de recursos naturais. Também foi pedido aos entrevistados para nomearem as empresas que mais admiram por suas habilidades em inovação. As cinco principais empresas mencionadas foram Apple, 3M, Google, DuPont e BASF.

Competências chave para liderar na nova Indústria Química

Como alicerces da mudança, os líderes têm que ser incentivados a desenvolver e incorporar novas metodologias que podem mobilizar e capacitar vários interessados ​​a se apropriar do seu sucesso coletivo, em vez de fornecer soluções de curto prazo que simplesmente aumentam a lucratividade. 

Se bem-sucedidos, os esforços de liderança serão centrados em caminhos alternativos de “infraestrutura”, nos quais seus funcionários serão capazes de superar barreiras em qualquer capacidade que possuam. Elas podem vir na forma de parcerias e colaborações, aumentando a conscientização sobre os desafios fundamentais em questão e mediando e gerenciando conflitos.

Na Nova Economia, indivíduos ou organizações que buscam se alinhar com práticas orientadas à sustentabilidade serão incentivados a criar capacidades dentro dos ecossistemas afetados por suas intervenções. Por exemplo, como seria a economia se as multinacionais que entraram no mercado brasileiro tivessem incentivado seus funcionários a trabalhar com produtores locais?

Nesse cenário, empresas teriam aproveitado a experiência sobre padrões de produção e consumo para desenvolver ofertas culturalmente adequadas. Elas também procurariam entender as implicações éticas de sua presença e tomar decisões em conformidade. Conseqüentemente, a presença dessas organizações poderia realmente capacitar vários players locais a se apropriar do progresso e a se adaptar à medida que novos desafios surgissem.

Os líderes mais bem-sucedidos são aqueles que entendem o quanto a tecnologia pode ajudá-los a gerenciar pessoas, o quanto pode auxiliá-los a formar equipes e acompanhar o trabalho em todos os canais de distribuição.

É um novo cenário, composto por dispositivos conectados, Inteligência Artificial e soluções seguras de negócios em nuvem, permitindo que times trabalhem juntos com mais eficiência do que nunca e capacitando as empresas a expandir seu alcance em direção a novos mercados.

Quando várias empresas oferecem pacotes semelhantes de benefícios a seus funcionários, o que realmente faz a diferença para que ele se torne leal é o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. O ambiente moderno é descentralizado. Os projetos podem ser trabalhados usando várias soluções de software que permitem o trabalho colaborativo, em tempo real e em um ambiente seguro.

Você se lembra dos tempos em que nenhuma decisão importante poderia ser tomada porque o CEO ou o gerente responsável estava ausente em uma viagem de negócios e inacessível? A tecnologia transformou esse cenário em algo do passado. Com cadeias de softwares instaladas em todos os dispositivos (desktop, laptop, smartphones), lideranças agora podem gerenciar orçamentos, realizar reuniões e aprovar decisões a qualquer hora, de qualquer lugar do mundo.

Tecnologia não significa apenas soluções avançadas de computação e TI. Também significa liderança social. Um líder agora tem os canais de comunicação mais abrangentes disponíveis. Eles podem influenciar seus funcionários, motivar suas equipes, criar lealdade e conectar-se com colaboradores por meio de várias plataformas.

As novas tecnologias também facilitam a indução, o treinamento, a certificação e o gerenciamento de arquivos de recursos humanos. Por meio de softwares, cada funcionário pode traçar e monitorar seu próprio caminho de aprendizado, enviar relatórios de progresso e preencher formulários de revisão com o mínimo de tempo e esforço. Dessa forma, toda a sua organização tem a capacidade de avançar e se tornar mais eficiente e produtiva. Ao mesmo tempo, os líderes têm uma maneira mais simples e direta de monitorar equipes e alocar recursos em várias contas e projetos.

Economia linear x Nova Economia

A estrutura de nossa economia molda a maneira como os indivíduos interagem entre si, bem como os ambientes que orbitam. De acordo com a economia linear, as organizações extraem ou capturam diferentes tipos de valor de um único local (conhecimento humano, matérias-primas, tecnologia) e criam novas ofertas para atender mercados em outros lugares. 

Então, pessoas e organizações consomem essas ofertas com base em suas necessidades e aspirações. Uma vez que as ofertas não são úteis ou se tornam obsoletas, elas são descartadas. Mas esse modelo linear de produção-consumo é fundamentalmente insustentável. Promove o consumo excessivo de recursos limitados sem a consideração adequada de uma rede subjacente de conexões entre sistemas sociais, ecológicos e técnicos.

A economia atual baseia-se fundamentalmente em modelos de extração de valor, ou modelos que reforçam os benefícios de certas partes interessadas e interesses às custas de outras. Exemplos dessas condições podem ser encontrados na crescente discrepância entre ricos e pobres, no isolamento social dos idosos, na alta contaminação de reservatórios e oceanos.

A transição para a Nova Economia exigirá a incorporação de sistemas de valores alternativo. Embora existam oportunidades de negócios atraentes, as organizações demoraram para reconhecer a velocidade e a escala dos desafios socioecológicos contemporâneos (por exemplo, pandemias, mudanças climáticas, crise global da democracia representativa) em suas práticas e ideologias. Sem desafiar a lógica fundamental que outrora moldou economias lineares e individualistas, é improvável que qualquer organização seja capaz de se envolver no movimento da Nova Economia.

Os avanços tecnológicos e as mudanças culturais estão desafiando os processos tradicionais de inovação e nosso atual modelo econômico. O aumento da capacidade computacional, a crescente aplicação de sensores, novas plataformas de comunicação digital, sistemas de coleta de dados e outros mecanismos fornecem feedback instantâneo sobre aspectos da vida cotidiana humana e a dinâmica do mercado global. 

Cada nó pode expandir exponencialmente a circulação de vários tipos de recursos à medida que acessam outras redes. Assim, os benefícios do aumento da conectividade não estão relacionados apenas ao crescimento da rede e do sistema pelo qual vários recursos circulam, mas nas oportunidades subjacentes para criar valores alternativos.

A liderança adaptativa distingue da liderança de autoridade e a define como uma atividade – não como pessoa ou título. Em vez disso, a liderança se torna a prática de mobilizar outras pessoas para prosperar enquanto enfrenta desafios diante da incerteza. A autoridade, por outro lado, torna-se um poder formal ou informal concedido em troca de um serviço. Essa distinção é significativa, pois libera a liderança para se tornar uma prática que não requer necessariamente um título formal.

Quando se trata de liderar transições econômicas em larga escala, é importante reconhecer que muitos indivíduos e organizações exercem liderança. Eles podem não estar em posições de autoridade, mas são fundamentais para promover a transformação sustentável.

Todas as empresas devem pensar em si mesmas como empresas de tecnologia. Se elas estão alavancando a tecnologia para obter produtos no mercado com mais eficiência ou usando-a para oferecer melhores serviços e experiências para seus clientes, elas não podem se apegar a mentalidades isoladas. 

Um efeito dessa mudança de pensamento é a proliferação de equipes multifuncionais. Líderes precisam aprender os segredos de influenciar sem autoridade. Quando os líderes estabelecem um objetivo comum, eles podem criar um ambiente no qual todos estão trabalhando em direção à mesma solução, facilitando a utilização de estratégias de influência.

Nenhuma estratégia de influência pode ser bem-sucedida sem confiança. Ao demonstrar confiabilidade e ser o mais transparente possível, os líderes podem construir suas equipes sobre uma base sólida que promove a responsabilidade e o respeito mútuo.

A liderança também precisa estabelecer credibilidade, conquistar o respeito de suas equipes antes de poderem influenciá-las com sucesso. Ela precisa saber como os membros de seu time pensam e se comportam. É mais fácil ter empatia com eles e facilitar uma melhor comunicação. Os líderes bem-sucedidos constroem relacionamentos estreitos que facilitam a colaboração eficaz das equipes.

Por sua própria natureza, as equipes multifuncionais abordam os problemas de várias perspectivas, o que é tremendamente valioso em uma época em que a tecnologia está impactando os negócios de maneiras imprevisíveis. Aprender as habilidades certas para promover uma colaboração mais eficaz ajudará os líderes a aproveitar ao máximo seu potencial.

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